十一假期结束了，牛马人终究要回归牛马生活，希望大家在8天长假里都能得到彻底的放松，以更好的心态应对工作和生活中的各种操蛋事。
在如今越来越卷的大环境下，各大公司都对产品经理提出了更高的要求，希望产品经理更专业，能够带来更大的价值。但到底要怎么做，很多老板们除了在工作积极性和需求文档规范性上提要求外，似乎并没有更进一步的行动。但这些方面的专业性只能是表面的，并不能带来实质性的改变。
如果想改变的更彻底，就需要从产品思维上有新的输入。相信市面上绝大多数的公司都会要求产品经理评估需求价值和收益，但其实还有比追求需求价值更高级的产品思维方式，如果习得了，就如同学会了九阳神功，产品能力也会随之突飞猛进。
老规矩，先给大家分享一个故事，来自一个真实的工作案例。
01 A公司的新问题
A公司的业务模式为闪购，主营3C电子产品，货源主要来自于商家寄卖，由商家提前把商品送到指定的仓库，入仓验收合格后再开始销售。为了方便商家送货，A公司的仓库都建在商户集中的核心城市，比如深圳、上海、成都、济南等，通常商户半小时之内就能把货送到，存取都很方便，几年下来，公司业务越来越好，大多数商家也都在平台上挣到了不菲的利润，合作很愉快。
然而今年6月，却出现了问题。
和往年618一样，公司会在4月份开始预测618的单量，并分派任务到给各个城市的商家BD，让商家提前送货到仓库。因为上海地区的业务增长较快，安排给上海地区的商家备货任务是5万件，比去年同期增加了100%。本来是挺好的事情，商户管理团队接到任务后，很积极的动员商家开始备货，商家也很积极的配合，开始陆续往上海仓送货。但意外还是发生了…...
问题出在仓库库容和产能上。因为上海仓库地处市中心，面积有限，5月初就发现库容快不够用了，上海仓的仓储经理反馈，如果商家继续送货，到5月下旬就会出现严重爆仓。
问题很严重，但好在问题发现的及时，还有时间解决。
02 沮丧的小Q
在收到上海仓的反馈后，集团仓储总部迅速讨论解决方案，发现同期上海周边城市，南京、杭州仓库产能富余。从整体效益最大化的角度考虑，总部给的解决方案是，调整商家送货的分单策略，由之前的商家自主选择最近的仓库，升级为由系统智能分配仓库，每日设定商家可送货的产能上限，超过上限就分配到周边城市的仓库。
产品经理小Q接到业务方强仔提的需求以后，仔细评估了需求的背景和收益，觉得背景清晰、需求合理，收益很大，于是紧急立项，开始开发…...
一周以后，系统如期上线，大家都期待着上海仓回传喜讯…..结果事与愿违，当天就有部分商家跳将起来，表示公司不应该擅作主张把自己的货分配到外地去。事情持续到第二天更严重了，商家的负面情绪越来越大，很多商家表示再不调整，就不再跟平台合作了。
小Q很着急，拉着强仔一起复盘问题出在哪了。背景、目标、收益、方案都没问题，那到底哪一环节出问题了呢？
仔细分析，才发现，原来总部在制定方案时，只考虑了仓库部门这边的情况，商户管理部门只做了简单沟通，并没有考虑到商家的反应。强仔和小张接到的任务也只是快速落地，并没有多想，按照历史经验评估背景收益是合理的，就开干了，结果就是：项目中最重要的角色：“商家”被忽略了，酿成了上线后的恶果。
小Q很沮丧，想解决问题，但自己却无能为力，只能按照强仔的要求，先把项目回滚，再考虑新的解决方案…...
03 重新破局
在周四的部门周会上，小Q跟老大反馈了这个问题，经过老大的一番分析指点，小Q顿时有了主意。会后，小Q迅速找到强仔，按照老大给的建议，向他分析了目前的现状：
首先，站在仓储部门，上海库目前的库容告急，时间紧迫，重新找新仓肯定来不及，再说，单纯只为了618这一次大促租个新仓，过后就用不上了，ROI太低。所以，要是能利用南京和杭州仓的富余产能肯定是最好的。
其次，当前这个项目最大的阻碍在于商家的意愿问题，只要商家愿意送往其它城市仓，自然就成了。所以问题的根本就是先调研清楚为什么商家会有如此大的抵触？然后再针对性的寻找解决方案。
经过这么一通分析，小Q和强仔立即有了新的思路，他们找到商管负责人阿南，花了2天时间一起走访了几家大商家，调研了商家不愿意送货到杭州和南京的原因，发现最核心的是原因是新策略下，增加了商家的物流成本和来回的时间成本，不如之前直接送到上海仓方便。本质上还是目前的物流费用是由商家自行承担，跨城送货要额外承担更多的物流成本，导致商家利润变低了，所以商家不愿意了。
调研清楚以后，阿南和强仔迅速出具了一个针对618期间商家送货到其它城市仓的解决方案：所有运费由平台承担，同时，针对送货到其它城市的商品订单，额外给一定的补贴。
这样，在不影响现有整体流程和制度的基础之上，很好的解决了商家的疑虑。2天后，项目重新上线启用，商家果然不再抵触了，而且很乐意送货到其它仓……
经过这一次跌宕的项目经历，小Q对之前自己处理需求的方式有了新的思考。遥想自己刚参加工作时，跟着导师学习产品技能，基本上接到需求
思考最多的是需求如何实现；随着对业务的了解越来越深，自己开始有能力和业务探讨需求的背景和收益了，自己做的需求也越来越有价值了。但通过这个项目，发现只关注需求价值，似乎还少了些什么…...
04 更高级的产品思维
故事先讲到这，我们回顾一下小Q的项目经历，共经历了两个过程：
过程一：分单策略快速上线，但因商家抵触而不得不回滚；
过程二：联系阿南做商家调研，并出具新的商家政策，解决了商家意愿度问题，项目重新上线成功。
对于过程一的失败，站在产品经理的职责边界来说，小Q似乎做的无可厚非，但要站在项目结果上来看，这样的无可厚非除了为自己撇清责任外，似乎并没有什么卵用，项目最终还是失败了，公司的成本付出了，问题并没有解决。
如果要做的更好，小Q还需要弥补一种新的产品思维：成败思维。这是一种比追求需求价值更高纬度的思考方式，可以让产品经理站在业务相同的视角去思考问题的根因和解决方案，不再局限于系统方案本身，思考问题就会更加周全了。
参考小Q的成长历程，也是大部分产品经理的成长过程。从思维方式上，可以分为三个阶段：
阶段一：需求实现思维，主要思考怎么做。通常在初级产品经理的身上比较常见，因为自身还在学习业务和产品技能阶段，还不具备更深层次的思考能力，所以思考最多的就是如何把业务需求转换为系统功能，并没有过多的需求分析；
阶段二：需求价值思维，主要思考做不做。对于有一定工作年限的产品经理来说，具备了和业务探讨业务价值的实力，能够在了解项目背景目标的过程中分析需求的合理性和ROI，保证让研发的投入更有价值。对于大部分产品经理来说，到第二阶段已经合格了；
阶段三：项目成败思维，主要思考怎么做成。对于有使命感的产品经理来说，要的是项目结果成功，而不是系统需求上线成功，毕竟系统需求只是解决问题的其中一个环节，若要项目成功，还有更多因素需要考虑。在这个阶段，产品经理和业务方是站在相同的高度的，有些项目甚至由产品经理直接主导推进。
▲三种产品思维
如果按照成败思维将项目重新做一次，小Q的思考过程一定是这样的：
上海仓即将爆仓，强仔提需求希望升级分单策略，让商家能够送货到上海仓之外的仓库。这个项目的价值很清晰，可以干。但，如果要成功，只需要改动系统吗？是否还有其它影响因素？让我想一想。
等等，商家是这里面最重要的一环，如果他们不配合，项目肯定无法成功。那么策略调整后，对他们会有什么影响吗？这一点我和强仔似乎都给忽略了。所以，在开始需求之前，我们应该先找阿南一起调研一下商家的反馈，再综合评估一下解决方案。
于是，在系统需求开始开发前，小Q和强仔就能发现商家的顾虑，并及时出具相关政策了，项目上线当天就能收获喜讯了，不至于遭到商家的强烈反对而回滚。看看，是不是明显不一样了？
05 结语
回到开头的话题里，产品经理怎样做才算更专业？木笔思考良久，无非就如下两点：
一、向内求。提升系统架构能力，将自己的专业领域建设的更加健全，把自己变成一个更像架构师的产品人，能够用更低的成本更快的承接业务的需求。
二、向外求。以解决业务问题为目标，锻炼自己的成败思维，把自己变成一个更像业务的产品人，把项目做成，而不是把需求做成。
▲更专业的产品经理
