人人辱骂的大企业病,有没有人想过这病是怎么来的?怎样才能减轻症状?老病号又有什么恶果?

     分类 [产品经理]
2024/11/21 10:37:58 浏览量  395 喜欢  36
导读:大企业病之癌会带来什么损失呢?​在增长阶段没什么损失,因为 “加人” 是解决问题的最短路径。但在停滞阶段和困境里,会损失自下而上的活力。叠加决策低质,企业很难自内而外地焕发活力,而是等待外部的机遇来激活自己。

人人辱骂的大企业病,有没有人想过这病是怎么来的?怎样才能减轻症状?老病号又有什么恶果?

今年犬校曾经聊过「产品经理怎么看待大企业病」,我也说了不少。

首先,有知名企业能避开或者缓解大企业病吗?有这样的例子吗?

我能想到的是:1、特斯拉,2、X,3、英伟达,4、国内可能是拼多多。

我们可以在这样的公司里寻找共性。

第一,业务线专注。

这几家公司都专注于一条高潜力的业务主线,不轻易跨界拓展。这条业务线的潜力也足够高,值得持续深耕,比如拼多多的市值打败了阿里巴巴,而特斯拉与英伟达都是美股明星。

一旦公司开始跨界,跨出舒适区,也跨出自己专精的领域,一方面失败率很高,另一方面必然带来人员组织的极大膨胀,随后大企业病积重难返。

典型的负面案例就是阿里巴巴。

对矩阵的迷恋,让集团在追求多元化影响力的同时,不可避免地受到大企业病决策低质,效率低下的困扰。

效率低下容易理解,人与人之间是有摩擦力的,人越多则摩擦力越大。这种摩擦力甚至是指数级增长的,除了精简人数,没有任何管理办法可以缓解。

决策低质,则是因为决策层管理的范围太宽,对不熟悉的领域必然决策低质。即便在自己擅长的领域,也会因为分心而不够专注,拉低决策质量。

第二、决策层专业。

马斯克,黄仁勋,阿布,都是专家中的专家,经常直接领导业务。

这时,业务线专注的优势就体现出来了。只有少而精的业务线,决策层才能做到业务专家——这意味着老板不会在业务上瞎指挥,放卫星。

更重要的是,懂行的老板直接领导业务,不仅拥有最多的资源,也可以承担最严重的责任。许多为了免责而束手束脚,降低效率的决定,在老板眼里压根不存在。

“免责” 是大企业病里,最难缠,最顽固的症状。许多关键环节的免责,唯有老板自己可破。

马斯克在这一点上发挥得淋漓尽致。

与之相比,不懂业务的决策层,经常传出来 “老板抓什么死什么” 的传言。或是制定不切实际的目标,逼着团队进入绝望的死亡行军。

而马斯克跨界管理到 X 之后,虽然研发效率的增长令人震惊(工程管理是他的舒适区),但因为并不精通社交媒体,X 这几年在产品上并没有了不起的创新与成长,只能说很多动作 “回归常识”,比如认证会员放开了字数限制。而之前的高管经理人恰恰是处于免责的考虑,不愿意承担任何风险,始终维持 280 个字符的保守设计。

第三、管理上的效率审美。

如果说第一点,第二点,都是有可能做到的,那么第三点则凤毛麟角。

我自己有着同款效率审美,对此感受特别深刻。

所谓效率审美,意思是对于高效率感到愉悦,对低效率极为反感。这种强烈的个人审美偏好,直接影响决策层将 “组织提效” 放在高优先级,严格控制组织膨胀。哪怕膨胀会带来短期收益(“加人” 是解决问题的最短路径),同时也会令决策层感到内心厌恶。

这时,审美打败了短择。牺牲掉大量的短期收益后,最终有可能获得组织高效的长期收益。做出这样的选择,很可能来自于审美偏好而不是理性决策,否则难以建立 “承受大量短期损失” 的长期主义。

有时候,这种厌恶情绪甚至是非理性的,或是对员工不人道的,但从结果上来看,它有效抑制了无度扩张与大企业病。

综上,当决策层有着效率上的审美偏向,聚焦于少而精,高潜力的业务线,同时自己就是业务专家,做出业务决策并勇于承担责任,这家公司才有可能免于大企业病之癌。

那么换个角度看这个问题,大企业病之癌会带来什么损失呢?

在增长阶段没什么损失,因为 “加人” 是解决问题的最短路径,增长本身也意味着高质量决策的收益盖过了低质量决策的后果。但在停滞阶段和困境里,会损失自下而上的活力,叠加如前所述的决策低质,企业很难自内而外地焕发活力,而是等待外部的机遇来激活自己。 

内容来自“用思考交换思考”的 PM 思辨社区「犬校」。©2017-2024

 

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