OKR是Objectives and Key Results(目标关键结果法）的缩写。1999年，Intel的副总裁将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。现在，包括谷歌、领英、亚马逊在内的许多硅谷公司都在采用这个制度。
OKR评估法会设定雄心勃勃的目标和相应的可量化的完成步骤。
这种方法确实能够解决项目中遇到的很多问题。
为什么我在这里要特别提到OKR呢？因为OKR对于产品经理来说十分重要。
一些创新的事情，成果难以测量，因此无法制定KPI。
大家更倾向于做没有风险的工作，而不愿意做前瞻性但有风险的工作。因为要考核KPI，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
短期内难以见到效益的重要工作受到轻视。
没有人对最终结果负责，大家只对自己负责的KPI负责，为了达成KPI数字有可能损害公司长期利益。
设计师、程序员的KPI怎么制定？看工作量，代码数？
团队变得没有人情味，一切都看指标。
花费大量的精力和时间在量化和统计业绩上，真正的工作却敷衍了事。
作为产品经理，需要把合理配置资源提升产品价值作为目标，并使用对应产品价值的指标作为指导和验证产品设计工作的依据。
那么这个指标不可能是KPI，因为KPI往往代表着把已知的事情做到最好，而不是在未知领域创新。
但是产品设计师无论是在探索期验证产品方向，还是在成长期巩固竞争优势，在成熟期提升商业机制，都离不开创新。因为KPI只能解决部分问题（把已知的事情做得更好），但不能解决全部问题。
OKR以具体目标为导向，围绕目标制定对应的指标以及事项，如下图所示：
OKR主要有4部分。
（1）使命与愿景（Mission&Vision）
不仅公司有使命和愿景，小到我们每一个员工，在立项时都要阐述项目的使命和愿景。
在我过往的公司，每个项目的使命和愿景都符合三个条件：对业务有影响，要领先于行业，要有创新。
使命和愿景足够大，才有可能做出一个杰出的项目。
（2）目标（Objective，简称“O”）
项目最终想要达到的若干结果及成绩（以终为始，把想要最终达到的结果当做目标）。
（3）关键结果（Key Result，后面简称“KR”）
对应每个目标的关键结果及指标。
（4）待办事项（To do）
为了达成每一个KR，我们应该具体做哪些事项。
下面是我们最近正在进行的一个项目的OKR，如下图所示：
OKR的优点如下。
不以考核为目标，鼓励大家聚焦在更重要的事情上。
围绕O（目标）产生的KR（关键结果）既可以量化结果，又能确保不偏离目标。
OKR不是分数越高越好，70%的完成度就很棒。鼓励大家为自己设定更高的目标。
......
那么是不是KPI就彻底不需要使用了呢？当然不是。事实上，KPI和OKR没有孰优孰劣，只是看应用场景。如果是偏执类的工作，KPI更加高效；如果是偏创新类的工作，OKR更加合适。
通过OKR，我们把想要达成的最终结果作为目标（O），定义和目标对应的指标（KR）；同时围绕目标/指标做出若干假设后进行决策，得到待办事项（To do）。
待办事项完成后，验证结果，看是否达成目标。整个过程形成一个闭环。
OKR对产品经理来说很重要，如果一个公司只强调KPI且各自为政，那产品经理将非常难推动项目，因为每个部门、每个人都只想着自己的KPI，而不为最终产品的结果负责。
