都是老话，但去年又有新经历，忍不住再聊一聊。
2015 年，我在携程参加一个高级别的会议。其中一个议题是用研部门讲某业务的市场与用户分析，PPT 很华丽，讲解节奏也很好，讲着讲着老板就发脾气了：讲这些常识有什么意义？哪些是我们不知道的洞察？
的确，华丽 PPT 的背后几乎都是大路货，不具备多少新鲜的（都别说深刻了）行业认知。
这让我想起 2010 年，我在网易杭州研究院听用研组的博客市场分析报告，我的评价也很刻薄：1/3 是常识，1/3 不是常识但我们早就知道了，还有 1/3 我们不知道，但也没什么业务指导价值。
去年我曾经接受用研部门的咨询。对方希望能为公司贡献更大的价值，更深入地参与到产品运营中。
我叹了口气回答：如果你希望用研能贡献更大的价值，意味着你得深入理解每一个功能，每一个页面的产品上下文，知道其中有哪些约束，哪些权衡。
但如果一个人，他已经了解到了如此地步，你相信我，他不会甘心做用研的，他会直接转职去做产品或者运营岗，个人能力创造最大化的收益。
因此，我对用研这个部门是非常悲观的，大厂纷纷把用研改造成了更高级的商分部门，从商业分析的层面，而不是从用户研究的层面去进行工作，为管理层提供决策背景信息。
而用户研究原本就应该是产品和运营的本职工作，毕竟他们掌握最多的背景信息，用户研究的结果也得以更有效率地落地。
但困难之处在于，应该做好用研的产品和运营，大部分都做不好用研——因为这的确是一件有着相当技术含量的事情。如前所述，专业的用研部门其实也做不好用研。产品运营用研不专业，用研部门又不懂业务。
所以我在 2018 年发明了一个新的用研流程。
第一步、招聘实习生或应届生，一组大约 3 人。工作内容很枯燥，只有新人的低阈值和高好奇心，才能在半年内认认真真地来做这件事。过了半年，我就换一拨人。
用户取样规则 问题清单（每一期大约 10 个，他们可以用自己的方式技巧去提问） 每个问题背后，我真正想要了解的是什么
设计命题与清单，并和用研小组沟通，只花费我 30 分钟时间。
发起问题①的用研回收 用研小组轮流讲各自对问题①的访谈结果，包括定量（关键参数统计）和定性（注重复述用户金句） 问题①轮流讲完以后，我来对这一项用户访谈进行总结，我怎么理解这个问题与用户场景 发起问题②的用研回收，如此循环下去
最重要的，就是步骤 3.3。一方面井然有序地回收了结果，另一方面，我和在场的小朋友同步我的思考，他们从中获益良多，不仅增长见识，也能充分理解每一个问题的背景与目的，增强理解用户场景与用户心理。这种强烈的正反馈，会激励小朋友非常认真地去做下一次的用研。
而我也会把用研做得最好的小朋友，半年后从实习生转正，或是推荐别的工作，或是安排应届生到合适的岗位——这半年里我对他已有充分的了解。
这么做，相当于找一些素质好的新人支付体力（换取经验值），交付第一手资料（我不爱吃别人的二手货）；而我支付脑力，在足够详实的第一手资料背景下，快速运算出结果。
以及三个人同时调研同一批问题，也存在内部竞争，利于减少疏漏。
如果不这么做，而是传统的下发笼统任务，交付文档报告，那么用研并不能准确地理解执行任务，更不能高质量地总结输出报告，整个过程基本上是浪费大家的时间。
我自己是一个极端的 i 人，绝对不愿意和陌生人打交道。但我可以设计流程，牵引着一个小组的人，按我的要求交付用研结果，比我逼着自己去做用研耐心细致多了。我由此得以避开自己的社交短板，把注意力放在擅长的重脑力思考与内部沟通上面。
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