马斯克的推特“下云”，说明了啥？

ToB老人家ToB老人家     分类 [产品经理]
2023/11/6 9:14:56 浏览量  1872 喜欢  54
导读：订阅制会不会是我们的一厢情愿？

马斯克的推特“下云”，说明了啥？

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最近读到一个新闻：马斯克的X平台（原Twitter）通过将工作从云端转移到自己的服务器（下云），每月的云成本降低了 60%。
当然了，云成本降低了，本地服务器的成本必然会上升。
“一降一升”到底节约了多少成本，马斯克的团队并没有公开说明。
而且X平台“下云”可能也有其特殊性：
那就是原Twitter团队与云平台公司签订了一份“非常糟糕的固定成本合同”，这就大大“虚增”了Twitter的云计算成本。
但是，这件事情至少说明了一点：
云计算的订阅制并非什么“灵丹妙药”。
如果我们以为“订阅制”就代表先进模式，甚至以为客户会为这个所谓的“先进模式”买单。
那就大错特错了。
 
01 一厢情愿的订阅制
不知道你有没有想到一个问题：
为什么SaaS必须是订阅制？
你可能会说，SaaS被发明的第一天就是订阅制啊。
要这么说，SaaS模式被发明的第一天还是公有云呢。
但现在很多SaaS公司不也都接受本地部署了吗？
而且，贝里奥夫发明SaaS模式的初衷，就是为了帮助像他父亲一样的小微企业。
让他们能够用很便宜的价格使用昂贵的管理软件。
但是小微企业的付费能力显然没有达到贝里奥夫的预期，所以这几年，Salesforce越来越倾向于服务大企业。
这算不算一个“形势比人强”的经典案例？
要搞清楚订阅制的价值，首先得搞清楚它的本质。
很显然，订阅的本质就是租用。
那么，你在什么情况下会租车，而不是买车呢？
应该是在“使用时间较短”的情况下。
如果一辆车你确定要连续开10年，你会选择租，还是买？
买显然更划算。
从这个角度来说，订阅制更适合生命周期不确定的中小企业，特别是经营风险较大的创新企业。
因为后者不但喜欢租用，而且付费能力也很强。
所以，订阅制更适合“具有创新活力的市场”，这样的市场有大量成长型创新企业。
但是看看中国的500强企业，超过60%都是国有企业。
随着经济的下行，这些国有企业越来越大。
反之中小企业则越来越小，越来越少。
对于国有企业来说，从来都不担心“倒闭的风险”。
他们经营的假设是“永续经营”，当然就认为“买”比“租”划算。
SaaS公司坚持订阅制，有一个理由：为客户好。
具体原因是：由于每年都有续费的压力，所以SaaS公司会努力帮助企业用好SaaS软件，而且还会保持SaaS软件的持续迭代。
不过，如果我们扪心自问的话：
对于大企业来说，我们所谓的“客户成功”是不是更像是“客户服务”？
如果只是“客户服务”的话，那么企业用更便宜的价格购买运维服务，是不是更灵活也更划算？
至于“保持SaaS软件的持续迭代”。
我想说的是，大企业其实并不喜欢软件频繁更新。
只要适配了业务，软件“保持稳定”才是企业最大的诉求。
当年Oracle的传统软件也会通过“补丁”的方式发布新的功能。
但是除非为了修复bug，企业是真不愿意打这些补丁。
因为鬼知道打了补丁以后，某个定制报表会不会就突然用不了了？
既然在中国订阅制并没有那么受欢迎，那为什么SaaS公司都在坚持订阅制呢？
也许核心原因在于：订阅制可以让SaaS公司的收入更加稳定。
一锤子买卖的收入当然高，但是每年都有巨大的获客压力。
订阅制模式下，虽然每一年的收入都不高。甚至由于高昂的获客成本（包括交付成本），第一年还会亏损。
但是只要客户生命周期足够长，SaaS公司就可以获得持续稳定的现金流。
这也是SaaS公司高估值的核心原因。
然而，由于所有SaaS公司都这么想，于是大家都不惜代价的去获取客户。
结果大家都看到了：某赛道头部SaaS公司的销售与营销成本，已经占到了营业收入的60%。
而高成本换回来的收入增长，也不过堪堪20%。
所以，订阅制会不会是我们的一厢情愿？
 
02 SaaS成败的关键是什么？
对于小微企业来说，有时候，订阅制可能确实降低了购买管理软件的门槛。
但是在大部分情况下，订阅制并不是SaaS成败的关键。
甚至可以不客气的说，在很多情况下，订阅制反而是企业采购SaaS的阻力。
关于这点我写过一篇文章，大家可以参考：《和一位央企领导聊了聊SaaS》
那么，SaaS成败的关键是什么呢？
我觉得有三点。
1、产品化
如果说订阅制是SaaS公司一厢情愿的想法，那么产品化就是真正意义上的双赢。
产品化首先意味着标准化。
标准化可以大大分摊SaaS公司的研发成本，使得“高质量、低价格、高毛利”的“不可能三角”成为可能。
产品化还意味着极致用户体验、科技创新成为可能。
因为一个有价值的细节有大量客户愿意付费，那么“精雕细琢”和“追求创新”就是值得的。
想一想，你肯定不愿意为一个单独的客户，把软件的UI细节做到满分。
如果一个B端软件的产品化不足，那么不管他是不是订阅制，都会面临巨大的亏损风险。
比如，平安集团的HRX黯然退场，是因为它没有采取订阅制吗？
显然不是。
原因很简单，HRX的产品化不足。
它只要把产品化做好，显著降低交付成本，那么是不是订阅制，真的不是关键。
那么，如何才能实现产品化呢？
关键是以下步骤：
1）定位
如果你选择的定位没有瞄准客户的痛点，或者没有形成差异化优势，那么就不会有客户为你昂贵的“产品化”买单。
2）聚焦
打磨一个优秀的标准化功能，研发投入可能是定制功能的5～7倍。
对于创业公司来说，只有聚焦，才能保持高强度的资源投入，同时也不至于承担过高的风险。
3）打磨
好的产品不是“设计”出来的，而是“迭代”出来的。
MVP版本往往只有60分，只有通过打磨，才能做到100分。
4）扩张
围绕着核心定位，保持着“聚焦”和“打磨”的节奏，我们才能不断扩充“成功的功能”，最终成为一个“成功的产品”。
2、创新
为什么我笃定订阅制不是SaaS成功的关键，其实是有历史支撑的。
2004年Salesforce上市以后，订阅制就传到了中国。
伟大的中国创业者，也很快推出了自己的订阅制SaaS：比如八百客。
2011年，八百客甚至获得了来自Salesforce的B轮融资。
但是，你今天还能听到八百客的名字吗？
中国SaaS的崛起，其实是源于2014年移动互联网的普及。
传统软件的移动端体验太糟糕，创新能力也不足，根本满足不了移动互联网下的新需求。
比如移动办公、外勤管理、移动抄单等等。
创业者们抓住了这个历史机遇，推出了大量移动端新软件，这才有了今天的中国SaaS。
所以你看，中国SaaS的崛起，其实和订阅制一点关系都没有。
那么，SaaS公司要如何创新呢？
首先，好的SaaS创新需要在以下四个层面取得突破：
1）是否找到了新客群？
2）如果是老客群，是否找到了新场景？ 
3）如果是老场景，是否做出了新产品？
4）如果是老产品，是否赋予了新能力？
除此之外，那些容易想到的创新，比如更好看的UI、新的产品概念、打价格战其实都是鸡肋，意义不大。
如果创新找不到可以参考的范例，那么我们可以尝试“先开枪、再瞄准”。
比如：
做出一个用户需要的简单功能，让用户用起来，再通过熟悉业务场景找到创新的机会。
再比如，把自己变成用户，从自己的痛点中找到创新的机会。
很多成功的SaaS创业者，都是从一个具体的场景中发现创新的机会。
再通过不断的“开枪和瞄准”，最终积小胜为大胜。
3、互联网
如果离开了互联网，产品化和创新都会沦为空谈。
有了互联网，B端软件才有了更多的应用场景，企业才对B端产品的使用效率、用户体验提出了更高的要求。
在这个背景下，新的、更好的产品才有机会。
另外，互联网也赋予了B端软件创新的能力。
在过去，移动互联网直接导致了中国SaaS的崛起。
在未来，AI必将产生大量的创新机会，赋予中国SaaS脱胎换骨的希望。
所以，不管是产品化还是创新，都离不开互联网。
互联网才是SaaS产品的灵魂。
 
最后总结一下。
如果一款SaaS产品既做到了产品化，又有显著的创新，还融合了互联网基因。
那么它必然是一款优秀的SaaS产品。
至于要不要实行订阅制，主动权在SaaS公司手里。
但如果一款SaaS产品没有做到这三点，订阅制就能拯救它吗？
显然不能。
所以，我们是不是高估了订阅制呢？

 

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