今天这篇同样是定义篇，不过今天会直接通过知名SaaS上市公司有赞的千人规模销售体系来用具体案例进行拆解，形成销售体系层级的定义。
未来还会持续写定义篇，之所以写定义是因为一个销售组织往大了说要想发展壮大，往小了说日常基本的沟通交流都需要有共同的语言体系，而一个一个的被组织认可的定义就组成了销售语言体系。本文的核心就是定义销售体系的层级，以及每个层级的能力模型。
本文大概分两部分组成。
上半部分：通过拆解销售团队超过1000人的SaaS标杆企业有赞的销售体系，我们来看看体系化的销售团队每个层级长什么样子。
下半部分：结合我过往十年的销售实战经验，透过有赞的销售体系，我定义了自己的销售体系层级分布图：小辉哥方法论之销售十级分布图
终极目的是明确每个层级的能力模型，形成一套语言体系，未来我的文章将会围绕这套体系来延展。
第一部分：拆解有赞千人销售团队
我是2020年底进入有赞的，岗位是二级管理岗（有赞内部叫营销部长），我的TL是杭州总部的城市营销总经理（三级管理），不过我入职不久我的TL就升到了江浙大区总经理（四级管理），没记错的话他应该是当时最年轻的四级管理了，而且是90后（这应该是我见过的最年轻的四级管理了），杭州总部的直销团队就是他一手搭建的，我在有赞期间给了我非常大的支持与帮助，在此对F总（为了不对大佬产生干扰就不写花名了）表示感谢，虽然F总也是我的粉丝，但是估计应该工作忙到没时间看文章。
有赞的主营业务是微商城，然后独立的事业部有几个，有赞教育，有赞美业，是其中比较重要的两个独立BU。
本文有赞销售体系拆解，我们以有赞微商城为例，主要是因为微商城团队规模最大，从一线销售，一级销售管理（内部叫销售主管），二级销售管理（内部叫营销部长），三级销售管理（内部叫城市营销总），四级销售管理（内部叫区域营销总），再往上就是销售副总裁，销售副总裁之上就是联席总裁，一共六个层级，体系是最完整的销售作战部队。
微商城的销售分两个大的团队渠道团队跟直销团队。再加上电销团队，一共应该是三支团队。
然后直销团队里面拆分出了独立的KA团队，因此从作战部队来看，本质上应该是四支团队，分别如下：
一：渠道团队：主要分布在直销团队覆盖不了的区域
二：电销团队：位于杭州总部
三：直销团队：位于全国核心城市
四：KA团队：位于一线城市）（杭州总部，北上广深）
一般的创业公司估计不会拆分这么细，但是本质上是四个团队有各自的功能，创业公司里一个团队承担了多个团队的职能而已。
分别简单介绍下四支团队的定位与区别：
渠道团队：覆盖直销团队覆盖不了的城市，通过渠道代理商来完成产品售卖，本质上是属于渠道体系。
电销团队：一方面基于强大的品牌影响力，会有主动咨询的线索进来，一方面前端的SDR团队会清洗大量的线索提供有效线索给到电销团队来转化，本质上是属于纯资源转化的低客单价的标品售卖团队。
直销团队：覆盖本地区域客户，基本都是纯标品，涉及非标的定开基本就到了KA团队范畴
KA团队：覆盖各行业头部白名单客户，标品+定开，几乎都是需要定制开发，典型的KA打法
如果对销售体系稍微有一点认知的，应该知道这四支团队属于典型的四支作战军团。很难有一个人说对四支团队都非常精通,，推荐大家看下吴昊老师的《SaaS创业线路图》，相对而言算是比较全面的介绍销售体系的书籍了。还有一本书《销售加速公式》是高成资本翻译的，也非常不错。
本文我们只选取直销团队来进行拆解，直销团队是人员规模最大的团队。直销团队主要就是全国各地的直营销售团队，主要覆盖LA客户（中腰部客户为主），2021年哪会，杭州，北京，上海，广州，深圳，这五个团队是最大的，后面成都，武汉，南京都是后续开城的规模跟五个老团队没法比，五个老团队里规模最大的，全国排名第一的毫无疑问的当属杭州总部销售团队。杭州总部销售团队规模在100人以上（2021年哪会从来没有低于100人，后面就不知道有没有变化了）
这支团队从下往上，大概分6个层级。
第一个层级：一线销售
第二个层级：一级管理（销售主管）
第三个层级：二级管理（内部叫营销部长）
第四个层级：三级管理（内部叫城市营销总经理）
第五个层级：四级管理（内部叫江浙区域营销总经理）
第六个层级：五级管理，直销副总裁
直销副总裁在往上就是联席总裁了，不属于销售体系了。
下面我们通过一个简单的数学题来看下，每个层级的定义。
第一个层级一线销售就不讲了，就是一线基层干业绩的主力。
第二个层级一级管理（内部叫销售主管）带一个营销小组，一般下面带8-10个销售一线，一级管理一般脱产也就是自己不干活，带团队拿业绩。
第三个层级二级管理（内部叫营销部长）带一个营销部，下面一般有3-5个营销小组，也就是带3-5个一级管理（团队整体的管理幅度大概是30人左右，一般不低于20人，但是也不超过50人）
第四个层级三级管理（内部叫城市营销总经理）带整个城市的营销团队，下面一般3-5个营销部长，也就是10-20个营销小组，整个团队管理幅度大概是100-200人。
第五个层级四级管理，就更简单了，管理2-3个城市的营销团队。 最近这两年有赞在缩减人员规模，目前应该是四级管理直接跟联席总裁汇报，本质上讲一个营销体系，到了三级管理其实就差不多了。尤其是创业公司，讲究扁平化管理，基本上销售体系三级管理都不太会有，三级管理大概率是coo或者ceo兼任，99%的公司基本上也不太会有三级管理。
外行看热闹，内行看门道
从表面看，一级管理，二级管理，三级管理的定义非常简单啊
一级管理：一级管理就是带一个营销组，一共下属8-10个一线销售
二级管理：二级管理就是带一个营销部，一共下属2-5个一级管理，20-50个一线销售
三级管理：三级管理就是带多个营销部，一共下属2-5个二级管理，100-200个一线销售
如果真的这么简单，我就没有必要写这篇文章了。
下面我举个例子，大家就很容易明白，大部分公司是没有标准的销售层级以及每个层级能力模型的定义的。
上海有一家招聘平台要招聘一个销售总监（二级管理岗），负责整个销售团队，直接跟ceo汇报，那么HR就去挖58的人，招聘平台嘛，58的销售体系肯定不错啊。然后就找了一个58的销售总监，正儿八经的二级管理岗，结果这个哥们来了后，干了不到三个月就挂了
原因很简单，这个公司要的销售总监（二级管理岗）的定位是销售一号位，直接跟ceo汇报，除了销售招聘，销售培训，销售管理基本三项技能之外，你得定销售团队的薪资体系吧，你得定产品定价与促销体系吧，你得定全年的，季度的，月底的销售激励体系吧，结果这个58的哥们，除了招聘，培训，管理外，啥都不会，为啥不会？ 因为在58的完善体系下，二级管理根本就不需要考核这些，销售薪资有HR团队定，产品定价与促销有商业化团队定，激励体系有销售运营体系定，二级管理甚至连培训体系都不会，因为有coach团队来培训，
所以本质上而言这个58的二级管理，是不具备这个岗位的能力模型的。在大厂每个岗位都是完善的，销售团队只需要做好销售的工作就好了，去了创业公司，往前发现市场团队不行（别说SDR团队了，甚至连个市场部门leader都没有，负责市场的小伙伴还是其他团队兼任的），往后发现交付团队不行（有些公司早期交付团队是客服团队兼任，你敢信？），然后产品研发团队每周的周会都叫上销售leader，迭代产品，产品迭代的方向，定价都需要销售leader参与，在大厂有完善的商业化中台团队，销售leader甚至产品会都不用参加。
90%的大厂中高层销售leader去了创业公司大概率水土不服，很少能活过6个月通过试用期的，所以给创业公司招聘的一个建议：不要招聘刚从大厂出来的销售管理者，最好是招聘从大厂出来后经过了最少一家创业公司且有成功经验的销售管理者。
接着把故事讲完：
然后这个公司一看 二级管理不行，拿我就再找更高级别的，找58的三级管理，城市负责人，然后HR约来面试，HR聊完都没推荐给CEO就pass了，因为这个三级管理，对业务根本就不懂。纯管理（就是管人），你也不能怪人家，一线销售不懂业务可以问一级主管，主管不懂还有上面的二级管理，人家一个三级管理带100个销售，怎么可能需要去直接谈业务呢？
但是创业公司你不懂业务，你咋带销售团队？ 产品甚至都是不完善的，你作为销售一号位，你不仅仅要管业务带销售团队，你还得协调产品研发团队去迭代产品啊，你业务都不懂，还迭代个毛？
然后HR团队就emo了。二级管理懂销售管理（也就懂点招聘，懂点团队管理），不懂销售培训体系，不懂薪酬体系，不懂产品定价与促销体系，不懂激励体系，三级管理，懂销售管理，懂薪酬体系，懂激励体系，懂一些产品定价与促销体系，但是完全不懂业务，与产品研发团队无法对话， 那销售一号位去那里找？据说至今这家公司的销售一号位都是空缺的。
这家公司规模不小了，在上海属于顶呱呱，这个CEO之所以找不到合适的人，是因为岗位能力模型没有明确。
张一鸣说过一句话，招聘最简单的就是找做过这个事情的人（大概率做过的人都在同行里找），而最难的就是找具备做这个事情的能力的人，拆解能力模型，然后看什么样经历的人才可能具备这个能力。
如何拆解每个层级的销售的能力模型，下半部分就是试图讲清楚这件事。
下半部分：结合我过往十年的销售实战经验，透过有赞的销售体系，我定义了自己的销售体系层级分布图：小辉哥方法论之销售十级分布图
任何一家公司销售团队的演变都是有历史背景的，我们要尊重历史背景但是也需要科学定义每个层级的真正能力模型。
我把销售体系分了十个层级。一线销售三个层级，一级管理三个层级，二级管理三个层级，三级管理一个层级，一共是个层级。
下面分别讲解下每个层级的区别，同时这也是一个销售一级一级晋级的升级打怪之路。
销售第一个层级：销售实习生
顾名思义，这个层级是销售的起步层级，一般是应届毕业生从销售实习生开始，从我过往的经验看，基本上只有大厂或者严格意义讲叫销售培训体系搭建的非常完善了的销售团队才会考虑招聘销售实习生，否则不会招聘实习生。
这里讲一个很有意思的现象，某知名大厂招聘实习生，很喜欢招聘上半年也就是6月份之前的实习生，很不排斥下半年也就是7月份之后毕业了的应届毕业生，原因很简单：大量数据显示，上半年的实习生从事销售往往是喜欢或者热爱销售，因此才会没毕业提前进入销售岗实习，而7月份之后选择从事销售，很大一部分比例是因为找不到合适的工作被迫干销售。给我讲这个观点的HR很资深，搭建过大规模销售团队，观点仅供参考，是否科学可以自己品品。
销售第二个层级：正式销售
这个层级是销售体系人员最多的层级，大部分人职业生涯可能最终都没有走上管理岗，一直从事一线销售，核心技能是三项，对产品熟悉，对行业熟悉，销售技巧足够到位。这里不延展，具体的内容在后续销售岗位能力模型会再花时间展开讲。
销售第三个层级：储备主管（不脱产）
这个层级是销售走到了顶级销售，即将走向管理岗的一个过渡层级，干的活还是销售的活，底薪也是销售的底薪，一般情况下也不带直属下属，可能会带几个徒弟（徒弟跟下属的区别是带徒弟不拿徒弟业绩的提成，带下属是可以拿下属提成的）。
往前一步是销售管理岗，往后一步依旧是顶尖销售，而且顶尖销售的工资一般比主管高，这个阶段其实还是很幸福的。
销售第四个层级：储备主管（不脱产）
这个层级还是储备主管，但是跟第三个层级不同的是，底薪已经从销售底薪调整为管理岗底薪了，底薪的定级意味着已经踏入了管理岗序列，只是因为刚走上管理岗还需要适应，过渡，下面也没有人，暂时还没脱产，甚至有些公司会这样的储备管理从coach（培训师），或者新兵训练营营长，这样的岗位开始历练，最终走向脱产管理岗。
销售第五个层级：正式主管（不脱产）
这个层级已经是正式的主管了。储备主管严格意义只能叫M0，正式主管才能叫M1，没有脱产的原因大概分2种情况，一个是内部从销冠提拔到主管岗，下面还没人，手上有客户需要维护（未来下发给团队小伙伴），一个原因是从外部空降到一个组织，需要前期熟悉业务，熟悉业务开单破单，走完销售全流程，再开始正式搭建团队。
销售第六个层级：正式主管（脱产）
这个层级已经是正式的脱产主管，到了这个层级基本上是一种蜕变，脱产与不脱产是有本质的区别，详细的内容可以参考我的这篇文章：脱产销售管理与不脱产销售管理的区别。（此出链接直接引用）
销售第七个层级：正式二级管理
这个层级属于正式的二级管理，严格意义上讲，二级管理下属应该是脱产的一级管理，否则只能叫M1.5而不是M2。
什么叫M1.5，比如一个人带20个下属，20个销售分4个团队，每个团队都是5个人，都是1个主管+4个销售，但是主管不脱产，严格意义讲就不叫M2，只能叫M1.5.
如果团队里有大部分或者最少一个一级管理是脱产的，那么严格意义讲就叫M2.
比如，一个人带20个下属，下面2个团队，每个团队10个人，都是1个主管+9个销售，2个主管都是脱产的，那么这个就是典型的M2.
从M1,到M1.5,最终到M2就是一个阶层的跨越，M1与M2的区别，本质上而跟一线销售与一级管理的区别是一样的，底层逻辑是用户不同导致能力模型不同。一线销售的用户是客户， M1的下属也就是用户是一线销售，M2的下属也就是用户是脱产的一级管理，你的用户不同运营用户的能力肯定也会发现巨大的变化。 后续在招聘篇岗位能力模型里会单独写一篇文章M1与M2岗位能力模型的差异。这里不延展，反正就记住小辉哥的一句话：能带好一线销售的一级管理很牛，能带好脱产的一级管理的二级管理更牛，就行了。
这个层级很重要，需要全面负责招聘，培训，管理，为销售结果负责（核心指标：GMV销售额，人均产出，客单价，线索转化率/自拓占比，新签续费占比），为跟销售结果直接相关的指标负责，
销售第八个层级：高级二级管理
第七个层级正式二级管理，大部分的销售还是有机会在职业生涯搏一搏的，工作1-2年升一级管理，再工作2-3年升二级管理，工作5年升二级管理往往就比同龄人快很多了。再慢点工作8年30岁的时候升个二级管理，或者M1.5也是很有机会的。
但是从第七个层级到第八个层级，跟个人能力有关了，但是更多的往往是你所处的环境决定的。
第八个层级除了考虑业绩层面外，还需要考虑以下内容：
全面制定销售薪酬体系（销售薪资固浮比，销售薪资升降级等），全面制定产品对外促销政策（便中长期的产品定价，便中短期的产品促销，全面制定销售内部激励政策（年度激励，季度激励，月度激励等激励体系设计）
这些内容，你在大厂，你根本没办法碰，因为大厂体系很完善，产品定价，销售薪资，激励，哪一项你作为一个二级销售管理能定的？ 大概率是商业化中台部门，销售运营部门来主导制定的， 大厂的二级管理，最多能做到，这个月给你多少钱，你准备怎么设计你的激励方案？产品定价这种事根本轮不到你操心。
但是如果你在创业公司，恭喜你，你的老板会告诉你，你就是销售一号位，你得全面负责销售体系的一切，包括薪资，产品定价与促销，激励方案，销售成本等等，因为创业公司没有所谓的销售运营团队，商业化中台团队，甚至连市场部都是几个BU公用的，啥事你都得自己上。
如果一个人有机会在创业公司到第七个层级，且取得不错的成绩，且能总结出方法论，那么找工作拿offer就是不是问题，因为这样的人在市面上稀缺，毕竟人才难求。
销售第九个层级：顶级二级管理
对内为销售体系负最终责任，对外协同前端市场投放，协同后端交付，协同产研团队迭代产品（不仅仅只是懂销售的复合型人才往往在这个层级出现，跨越这个层级是质的蜕变
还是那句话，能不能到这个层级跟能力无关，跟你所处环境有关，在创业公司尤其是独角兽公司，你已经到了第八个层级，你的老板肯定希望你往前跟市场协同，往后跟交付协同，最好还能分析竞品从而协助产品迭代，如果你真的做到了，就成为复合型人才。
销售第十个层级：三级管理(cover住销售板块的一切）
销售第十个层级是三级管理，团队规模如果没有超过100人，大概率不会单独设置三级管理，创业公司肯定ceo或者coo就兼任了，这个层级基本上已经是能cover住销售板块的一切了。便术的层面基本上已经到顶了，更多的是偏底层道的层面了。
最后收尾还是想讲几句我个人的判断，大部分公司对于销售体系的层级是没有概念的，本文是我十年工作经历梳理的每个层级以及每个层级的核心能力模型，但是仅仅也只能作为一个对标轴。
仅仅只能解决一个公司内部，CEO，HRD，销售一号位，几个角色在沟通需要一个销售专业人士的时候，这个人到底需要解决什么问题，解决这个问题是需要具备第几层的能力，具备这个能力的人应该是经历过什么样的公司才能具备这样的能力模型。
回头看 本文上半部分最后收尾的那个上海招聘平台的案例就非常典型了，本质上这家公司的CEO需要找的是一个具备第九个层级的顶级二级管理岗，结果他跑到58去挖人家的二级管理跟三级管理，58这种销售体系的二级管理只能到第七个层级正式二级管理。不是说58的销售管理不优秀，而是岗位能力模型不匹配。 假如智联招聘，猎聘，51JOB这样的上市公司，需要一个二级管理，他去58去挖对应的二级管理就非常合适了。
最后收个尾：不同类型的公司（大厂，独角兽公司，刚起步的创业公司），不同的业务类型（SMB业务，LA业务，KA业务），在不同的阶段（0-1PMF阶段，1-10GTM阶段），需要的销售体系都不一样，对应的销售一号位以及每个层级的销售管理者的能力模型都不一样。不太可能有一种方法论适用所有业务，所以核心还是底层的认知能力，这十年我一直在一线带各种类型的销售团队，未来也是，我的文章都来自我的实践经历，本文应该会持续迭代进化，不同时期我对事务的看法会不一样。期待较长的一段时间后本文迭代一版再跟大家分享。
未来在招聘体系搭建，培训体系搭建，销售过程管理体系搭建，销售薪酬体系搭建，销售激励体系搭建等板块均会引用本文。
