这是今年读完的第24本书，读完之后的第一感觉就是：书到用时方恨少
我是在3月下旬首次接触到“铁三角”工作法，并需要将产品相关的规划工作与铁三角结合起来。当时我在网上查阅了一些资料，但总没有将铁三角的模式讲清楚
于是我只能结合公司的相关材料，和同事讨论，再加上一些自己的思考，终于耗费了一周的时间完成了工作任务
当我开始阅读十几分钟之后，真是后悔在工作时没有遇到这本书，否则我能更全面的理解这种工作模式，能够为自己的方案注入一些新的思路
个人认为这本书的前半部分写的不错，受众读者比较广泛，把华为的管理过程变革和铁三角模式（销售经理、方案经理、交付经理组成的最小化“作战单元”）讲的比较透彻
而后半部分对于销售相关的内容描述的更加具体，适合销售经理、售前经理、企业高管阅读，对于产品经理则有些“用不上”。所以后续的内容我读的也比较快
铁三角演变发展的三个阶段：1.跨部门团队，包括共同目标、聚焦客户服务、权责利分明；2.平台化建设，包括特种部队协同、多个中心、公司大平台；3.流程型组织，包括业务流主体、授权机制等
前几年我在工作中也会涉及产品、售前、交付三者之间的角色互换，经常和销售经理一起参与售前阶段，所以抛开这次工作中对于“铁三角”工作单元的协作与优化，更多的时间也在复盘过去的售前过程
大多数公司的销售、售前（方案）、产品、交付四个角色分属于不同的部门，所以在为了同一个大目标而努力的过程中，势必会遇到很多壁垒，也会涉及不同部门的不同细分目标
比如对于某个产品条线的售前团队，更多是接收销售的信息。而销售的信息存在“垄断”，或者说存在很多“不可验证性”。即我们不知道销售提供的信息是否为正确信息，是否存在较高的时效性，是否能够将客户的意向、商机理解透彻。因此在后续的方案层面，很可能与客户的实际诉求相背离
比如一个销售人员负责多款产品的推广，有些人会选择好推的产品，把精力投入到他认为更重要，更容易完成KPI的事情上。而对于售前和产品团队来说，每一个合作机会都至关重要，都希望能够得到销售同事的鼎力支持。因此双方的目标差异也会致使对于客户服务和客户方案的投入偏差
比如优秀销售的可替代性很小，但从企业的良性发展来看，越是这样的“能人”，越容易形成过度依赖，并且形成强者越强、弱者越弱的不良发展形式
诸如此类的问题，需要有一套切实可行的管理机制来“根治”。通过快速协作、统一考核指标、分层分级分类管理，形成最小化作战单元来解决
即通过流程驱动目标，流程驱动执行，流程驱动以客户为中心的核心价值理念，才能从宏观拉通多工种协作，多岗位结合
然而这一系列的管理变革又非一朝一夕，稍有不慎很容易打乱现阶段的“伪平衡”。就像很多企业数字化转型一样，但凡涉及到流程和管理的修订，都会让大家非常不适应，可能会面临更大的风险
一位企业高管在产品发布会中提到：转型可能意味着今天完蛋，不转型则意味着明天完蛋
而体系和流程的价值，在于企业离了谁，都能继续运转起来
就像本书中的一句话：
让听得见炮声的人来呼唤炮火，系统可以为人赋能，系统也驱动着人工作
