光环，是由内而外的能力散射。
很多公司都有着不同的用人观念，比如，有的“以德为先”，有的“技能为主”，有的看重人脉资源关系，有的则关注个人发展潜力，有的以员工低酬劳为关键指标，有的则以员工忠诚度为价值标尺。
有一说一，不少公司对人才的内部定义并不一定符合主流认知和市场规律。
即便是大家都拼命对外展示：德才兼备、以德为先，但暗流涌动的潜规则才是公司最高的商业机密。
镜同学上家公司就是如此，特别热衷于「头衔光环」，在招聘时更是如此，比如说，应聘者若有互联网大厂的工作履历，HR恨不得当场发offer，很多次我参与共同面试时都有种错觉：应聘者仿佛坐在龙椅上，面试官反倒像是群臣上奏。
按理说，我应该宣扬正面引导，将这种自降身段的表达为“礼贤下士、以诚相待”，但事实上，这却忽略了最基本的客观规律：复杂的职场说到底就是工作匹配。
「光环」并不应该是从天而降的如来神掌，而应是由内而外的能力散射，最重要的是，其发出的光刚好能与公司现阶段的发展相匹配。
昨天镜同学和一个隔壁部门老总酒后闲聊，他也刚好提起类似困惑：为何按“总监”职位来招聘“经理”岗位，新人入职后反而大多胜任不了呢？
我对此特别有体会：很多时候，大厂的“产品总监”还真干不了小厂的“产品经理”，并非是其能力不行，而是组织土壤不匹配、岗位需求不匹配。
而那些把「光环」简单等同于「灵丹妙药」的公司决策者们，属实很傻很天真，镜同学结合以往的产品经历，给大家分享一些关于“不同产品段位的能力体系”及“岗位匹配重要性”的一些思考，希望对你有启发和参考。
我们先看一个原型设计：
这个是后台的一个数据模型配置页面，可以对不同的数据项进行「权重占比」的设置，该产品同学的原型交互是需要单独再进行编辑：点击编辑→页面弹窗→输入对应的数值。
但显然，这样的交互效率并不高，多次弹窗也还会对用户造成「体验打扰」，并不是很好的设计方案，所以评审时，我就建议将界面交互优化下：“指数权重”采用文本输入元件，回显之前的数据，可以修改，保存后即生效。
有一说一，该同学的业务抽象、产品思维都很优秀，但是，需求文档仍然暴露出来不少“专业细节知识”的粗糙，我批注了一个小时，后来没有单独发给他，直接在会议室对他进行了详细评审培训。
让我欣慰的是，他的产品认知和开放心态，非常虚心的接受并加班修改，补齐了这个细节短板，后来的需求文档，我看后基本不需要怎么批注。
回过头看，镜同学发现，不少产品同学之所以进步缓慢，甚至遇到相同的问题仍然无法有效解决，其根本原因是“认知降级”：解决问题的思维本身就存在问题。
所以，即便是基础的需求文档，产品若想持续进化、迈向更高阶，仍然需要用心积累、打磨细节。
对于不少小公司来说，组织机制并不健全，团队能力还较为原始，此时若招聘一个更高级别的产品总监，他们更擅长在规范的流程、完善的制度下指挥千军万马，但未必能在贫瘠的西北荒漠绽放出胜利之花。
规范的经验，往往受制于不规范的环境变量。
②岗位层面
同样的，在岗位层面，假设岗位需求是高级产品经理，此时，有一个三年经验的优秀产品总监，那么他就一定能胜任吗？
答案可能还是要打个问号，我们现在就在招聘高级产品经理，也有不少总监人士「屈身」前来，认真沟通一番后，发现他们还真的胜任不了高级产品经理的岗位。
比如，相对于落地执行，他们更擅长于规划管理；相对于业务抽象，他们更擅长在商业模式上的顶层思考；相对于具体事务的工作，他们更习惯空洞的方法论。
但HR更容易看到现象层，总觉得高版本自然会向下兼容，但真的落脚在实际工作时往往不是这样的，对于“需求文档”、“原型设计”生疏的产品总监，本身就与岗位定义相悖。
招聘逐渐回暖，镜同学也提醒大家，你若以产品总监「降维应聘」产品经理岗，一定要设法匹配、对齐产品经理的能力，比如，流程设计、原型设计、需求文档等，切莫以高姿态的产品总监能力硬着陆去向下无脑匹配。
最后，镜同学之所以分享这篇文章，主要是最近和年轻的产品同学交流比较多，也辅导了5、6个产品面试，在和大家沟通职业规划和发展困惑时我也感受颇多，一方面大家的内驱力很足，另一方面又缺乏科学合理的精力分配。
初阶产品：保持空杯心态，注重过程细节、积累专业能力。
高阶产品：谦虚与开放，专业践行扎实，落地岗位匹配。
产品之路注定不可能一帆风顺，累说明在爬坡向上，我们需要做的是努力践行来匹配当下，来匹配未来，不妄自菲薄、不盲目自信，始终保持「谨慎乐观」的心态并牢记：进化需要持续，成长永不止步！
