2025年5月26日，飞书People业务正式从飞书产品线剥离，划归字节集团信息系统部（CSI）。这则看似寻常的组织调整，实则是飞书对“大而全”战略的自我修正。
盲目扩张产品线无法建立护城河，反而会稀释核心竞争力。
从高调推出“人才全生命周期管理”闭环（2022年），到黯然回归内部服务工具（2025年），飞书People的溃败暴露了HRSaaS市场的结构性矛盾。但在我看来，这场剥离并非退却，而是飞书重生的起点：甩掉非核心包袱，才能让刀刃更锋利。
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剥离飞书People，聚焦核心提升竞争力
一、 剥离飞书People，更利于飞书商业化
飞书 People 的战略剥离，本质上是商业生态位的主动重构。在企业服务市场的价值坐标系中，HR 管理系统始终处于需求弹性区间 —— 相较于实时协作、文档云端化等高频刚需场景，绩效评估、人才招聘这类低频业务模块，在中小企业成本结构中始终扮演着 "可替代性选项" 的角色。当 Excel 的灵活性与钉钉免费版的普惠性，已能满足基础管理需求时，飞书 People 的商业价值锚点便面临结构性挑战。
此次业务调整，折射出飞书在战略层面的深层思考：
战略聚焦维度：通过业务减法释放核心资源，强化实时会议、云端文档等高频场景的产品竞争力，在与钉钉、企业微信的生态位争夺中，构建更具差异化的护城河；
资源配置效率：将有限的研发与运营资源集中投入核心产品矩阵，加速功能迭代与市场验证周期，缩短商业化路径的探索时间；
商业健康度优化：主动剥离低边际收益业务，重构投入产出模型，通过提升整体 ROI，推动飞书向规模化盈利目标加速迈进。
二、 战略聚焦才能打造有竞争力产品
飞书曾以 “企业协同与管理平台” 为战略定位，试图与钉钉、企业微信分庭抗礼。其中，飞书 People 作为差异化竞争的关键产品，旨在通过 HR 数字化与 OKR 管理体系重塑行业格局。但因过度扩张，导致资源分散，产品陷入 “大而不强” 困境，不仅未能形成垂直领域优势，还因同质化竞争推高成本，成为发展负担。
飞书 People 与飞书 Office 存在底层逻辑冲突，协同效果未达预期。此次业务剥离，是飞书对战略重心的校准。通过回归 “企业协同平台” 核心定位，飞书将资源聚焦即时通讯、文档协作等核心赛道，与头部企业竞争。
SaaS 失败常源于盲目追求大而全，违反基本规律。
飞书的实践证明，产品广度不等于竞争力深度。当钉钉以免费策略、企业微信依托生态抢占市场时，飞书需单点突破。其 “多维表格” 月活 600 万，已具备全球领先优势，若能以此为核心构建 “协作 - 文档 - AI” 竞争壁垒，或可实现突围。
三、资源聚焦，未来才能在钉钉、企微中突围
办公赛道早已是巨头林立的修罗场。钉钉凭借先发优势筑起行业壁垒，如今又押注 AI 未来，重兵布防；企业微信则依托微信社交帝国，在 CRM、营销协同领域打造出独特护城河。飞书虽然手握产品体验的利刃，却始终未能真正刺破重围。尤其是飞书 People 业务，像一块沉重的巨石 —— 产研成本高企、交付链条冗长，外部客户贡献不足营收 20%，持续亏损的黑洞不断吞噬着资源。
剥离飞书 People，恰似壮士断腕。当冗余的负重被卸下，核心资源得以重新流动，这场战略瘦身，正是飞书向 AI 时代发起冲锋的关键序章。
这场资源聚焦之战，不仅是对业务的重新校准，更是一场关乎生死的战略突围。当飞书将所有能量都汇聚成一束光，或许就能穿透钉钉与企微构筑的重重迷雾，在 AI 办公的新大陆上，树立标杆，异军突起。
四、精简架构：轻装上阵加速组织敏捷迭代
飞书团队曾达6000人规模，但ROI远低于抖音。People剥离后，飞书可更精简：
砍掉定制化包袱，People因缺乏PaaS能力，难以满足大企业个性化需求，交付成本畸高；
规避文化冲突，强推“字节OKR模式”遭客户抵制，如阿里退回OKR+KPI混合制；
重拾创业节奏，小团队聚焦核心场景，避免“大公司病”拖慢创新。
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小结
飞书 People 的剥离，表面是 HRSaaS 商业化的溃败，深层是工具理想主义的价值回归。当梁汝波直言 “飞书 ROI 不划算”，当谢欣喊出 “组织需更精干”，飞书已意识到，在企服战场，贪婪是毒药，专注才是解药。
企服市场，从来不是提供大而全产品而形成差异化竞争优势，而是企业需依托自身核心资源禀赋，明确价值主张，塑造品牌差异化认知，进而实现商业价值闭环。
聚焦战略、聚焦资源，在协同办公中，能在钉钉、企微中突破，或许机会更大。
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