概述
项目管理是指项目经理根据公司策略、产品规划、产品需求，在项目研发过程中：
对项目质量目标、进度目标、成本目标进行控制； 对信息进行管理； 相关方协调；
一、项目管理目标
项目管理主要是使得项目保质保量的交付或提前交付。
其下可分为质量目标、进度目标、成本目标，三者之间存在既对立又统一的关系。
1）对立
对产品质量有较高的要求，就需要投入较多的成本和较长的开发时间；
如果要抢时间、争进度，可能会导致会增加成本或者使产品质量下降；
如果减少成本，可能会考虑降低产品的功能要求和质量标准。
2）统一
适当增加成本，即可加快产品开发进度，使产品尽早交付，成本尽早收回，这样产品生命周期经济效益得到提高；
适当提高产品功能要求和质量标准，虽然会造成一次性成本的增加和研发工期的延长，但能够节约产品动用后的运行费和维修费，从而获得更好的投资效益。
进度计划制定得既科学又合理，不但可以缩短建设工期，而且有可能获得较好的产品质量和降低成本。
三大目标优先等级
针对不同的项目，三大目标可具有不同的优先等级。
由于每一个产品的背景、复杂程度、投资方及利益相关者需求等不同，决定了三大目标的重要性顺序不同。
有的产品研发工期要求紧迫，有的产品研发资金紧张等，从而决定了他们再不同产品背景下具有不同的优先等级。
项目经理要在现有的资源下，尽量做到在“质量优、投资省、工期短”之间寻求最佳匹配。
二、质量控制
2.1 各阶段对质量影响和要求
在此阶段需要确定需求的可行性：怎么做、如何做、达到什么样的质量标准；
通过多种解决方案比较从中选择出最佳建设方案，作为项目决策和设计的依据。
研发阶段是形成产品质量的决定性阶段，各岗位需要最大限度满足质量标准。
研发阶段包含UI/交互设计、开发等环节，将产品需求付诸实现，形成可交付给用户的最终产品。
测试阶段是保证最终产品的质量，符合质量标准。
2.2 人的因素对质量影响
项目研发过程中，要以人为核心，人的素质和人的行为都会影响项目质量，对于项目质量每个都有自己的责任，项目经理要充分发挥的人的积极性和创造性。
同时，做好质量的事前控制和事中控制，以预防为主，加强过程和中间产品的质量检查和控制。
① 产品经理
影响质量的行为：1）需求调研不充分；2）需求设计存在缺陷等等。
方案：1）产品内部做好评估；2）复杂需求需做内部评审；3）评审中/开发中/测试用例中，及时发现问题及时沟通。
影响质量的行为：1）交互设计不统一；2）交互设计过于前卫或复杂；3）设计过于平庸等等。
影响质量的行为：1）未理解业务和需求；2）技术水平不一样等等；
影响质量的行为：1）关联功能未考虑；2）测试用例未覆盖全面等等；
2.3 质量事故等级划分
互联网产品系统按照事故不同严重程度的服务中断或功能故障等，可分为P0至P4，其中P0代表最高级别的事故。以下是各级别的详细描述：
1）P0级别
核心业务重要功能不可用，且影响范围广泛，如大面积影响用户。
这包括系统崩溃、页面无法访问、主流程阻塞、主要功能未实现等情况，即使问题本身不严重，也会因影响面大而被视为严重事故。
响应时间为立即。
2）P1级别
核心业务重要功能不可用，但影响用户有限，例如仅影响内部用户。
响应时间要求小于15分钟。
3）P2级别
核心业务周边功能不可用，如果持续故障会大面积影响用户体验。
响应时间同样要求小于15分钟。
4）P3级别
周边业务功能不可用，轻微影响用户体验。
响应时间要求小于4小时。
5）P4级别
周边业务功能不可用，但基本不影响用户正常使用。
响应时间要求小于6小时。
三、进度管理
项目的进度管理最终目的是确保项目按预定的时间上线或提前交付使用。
3.1 排期类型
要求排期：需求提供方或上级等，期望项目上线的时间；
计划排期：评审结束后，技术初步评估后的上线时间；
计算排期：任务拆解完毕后，针对每个功能或接口评估工时，按照每人每日7个小时计算排期；
原则上需要计算排期小于等于要求排期；
项目时间注意排除假期，按照每人每日7个小时计算；
① 人
影响因素：1）人员请假；2）一人负责多个项目；3）人员积极性低下；4）需求方使用要求发生改变，导致需求变更等；
② 事 影响因素：1）临时紧急需求；2）紧急bug；3）会议过多等；
影响因素：1）计划安排不周密；2）组织协调不力；3）会议过多等；
在研发阶段，需求方和研发方均可提出需求变更（万不得已），可按照以下方式进行处理
1）产品经理对变更后的需求进行评估并提出相关意见；
2）产品经理根据当前项目进度情况，做出排期变化初步评估；
3）产品经理组织项目经理、技术负责人等共同协商确认需求变更的排期变化；
4）变更需求进入当期迭代计划；
项目经理应时时关注项目进度情况，在计算工期中期时，可评估项目是否存在逾期情况，然后考虑是否做出相关资源调配；
工期后期，经过资源调配仍发现有些需求将无法按时完成时，可按照以下措施处理：
1）优先级排序
与产品经理一起重新评估项目需求，确定哪些需求是最重要的，确保在剩余的时间内优先完成这些需求。这样做有助于确保项目达到关键目标。
2）资源调配
检查项目资源的分配情况，看是否可以重新分配资源来加速滞后的需求的开发。这可能意味着需要暂时调整团队成员的工作任务或增加资源来加快进度。
3）范围管理
评估是否有一些可暂时延迟或削减的功能或需求，以便在有限的时间内专注于完成最重要的部分。与需求方进行沟通，并在必要时更新项目范围。
4）风险管理
识别潜在的风险和问题，并制定相应的缓解计划。包括与客户或需求方沟通，以协商可能的解决方案或调整项目的期望。
5）沟通与透明度
与项目利益相关者保持沟通，明确解释目前的情况和可能的影响。提前警告可能的延迟，并与他们协商可能的解决方案。
6）敏捷方法
如果项目采用敏捷方法，可以考虑在剩余的时间内集中精力完成尽可能多的功能，并在必要时调整发布计划。
7）评估教训
在项目结束后，进行回顾，评估造成延迟的原因以及采取的应对措施。从中吸取教训，以便在未来的项目中更好地管理类似的情况。
3.5 组织措施
主要指早会、周会、月会；三者是不同周期的沟通机制，各自承担着明确的角色，共同保障项目高效推进、问题及时解决、目标稳步达成。
早会是 “战术层”，解决 “今天做什么、卡在哪”； 周会是 “战役层”，解决 “本周成果如何、下周怎么干”； 月会是 “战略层”，解决 “方向对不对、目标能不能达”。
1）早会：每日同步，快速纠偏
早会通常时长较短（10-15 分钟），多在每日工作开始前召开，核心作用是“短平快” 地同步当日状态、对齐优先级 **。
2）周会：阶段复盘，协调资源
周会时长适中（30-60 分钟），聚焦当周工作成果与下周计划，是衔接短期执行与中期目标的关键节点。
3）月会：战略对齐，把控方向
月会周期较长（1-2 小时），更侧重项目全局视角，衔接长期目标与短期执行的一致性。
还没规划好，感兴趣的先关注一波，后面单独写一篇；
五、信息化管理
采用项目管理工具（如TAPD）等信息化协同工具，协助项目经理日常工作：
1）迭代计划
2）任务拆分：可参考WBS模型进行分解：
3）任务指派
4）工期计算
5）任务跟进
任何变动修改都应在对应的任务下评论，并@指定人员；每日即使督促成员及时更新任务状态；
常用管理工具详见：产品经理如何有效的进行项目管理
六、相关方协调
相关方协调是确保项目目标一致、资源高效利用、风险及时化解的核心工作。
互联网项目往往具有迭代快、跨部门协作多、需求动态变化等特点，涉及的相关方复杂多样（如客户、产品、开发、测试、运营、管理层、外部合作方等），因此协调工作尤为关键。
1）对齐目标，减少内耗
在项目中，不同相关方的诉求可能存在差异（如客户关注功能落地，开发关注技术实现难度，运营关注上线后的数据效果）。
协调的核心是通过沟通让各方理解项目整体目标，将局部诉求统一到项目核心价值上，避免因目标冲突导致资源浪费或进度延误。
2）保障信息流通，避免信息差
项目迭代快、需求变更频繁（如敏捷开发中需求插队、临时迭代调整等常见问题），若信息传递不及时，可能导致 开发做的和产品想的不一致、测试不了解最新需求导致漏测等问题。
协调能建立高效的信息传递机制，确保关键信息（如需求变更、风险预警、进度调整）同步到所有相关方。
3）化解冲突，推动问题快速解决
项目执行中难免出现冲突（如资源争夺、需求优先级争议、技术方案分歧）。
协调的作用是通过中立视角分析冲突根源，找到平衡各方利益的解决方案（如优先满足核心需求、调整资源分配节奏），避免冲突升级影响项目推进。
4）争取资源支持，降低执行阻力
项目常需跨部门调用资源（如开发人力、服务器资源、市场推广资源）。
协调能帮助项目组向管理层或资源拥有方清晰传递资源需求的必要性，争取支持；同时协调资源供给方的时间节奏，确保资源按时到位。
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