老板关心的是挣钱

近几个月一直在做内部赋能的产品，希望能提升业务方的工作效率，从而降低成本，帮助企业获得更多收益。

但是，对于一个事业部而言，产生实际的收益和价值，是企业永远追求的最高目标，也是老板最关心的问题。

一个事业部，既承担了业务方的需求，为其建设平台和产品基础，也需要自身有盈利的商业化产品，对产品经理是一个比较大的挑战。         

在本周述职会议上，主要探讨了几个问题。

一、如何取舍业务方需求

能产生业绩的业务部门是企业的主心骨，是营收的大头，公司上上下下、几百上千号人都靠他们养活。在业务开展的过程中，除了外部第三方的产品和渠道外，总是需要内部产研团队大力的支持，才能稳定运行，获得持续的收入。

那么，维护业务运营的平台，本身是不能卖钱的，本身是没有产出的。所以，大部分的产研团队，基本也不以GMV或者营收作为KPI或者OKR目标。         

但，当这个产研团队发展到一个独立的“事业部”的时候，还能这么“佛系”吗?         

或许，现实不太允许你这么做。那么，第一步，就是需要权衡和取舍业务部门的需求，并积极探索产品的商业化。         

以下是我的几点思考：

① 考虑业务方需求的时候，要辩证看待，并权衡投入产出比

什么意思呢？就是如果产研团队投入20人天开发一个功能，帮业务部门，每天节约0.5人天的时间和精力。值不值？

肯定不值，而且，业务还可能随时变化，在运行一段时间后，可能这个业务功能就闲置了，那么投入的产研成本就白费了。

这里的权衡投入产出比，是我们要看，“产研的资源”和“节省的业务资源”之间，到底哪个更值钱，哪个成本更高。聪明的经营者，都知道，有些事情用人力不一定就“贵”，做了系统不一定就“省”。         

不管是2B，还是2C，可持续的商业化盈利能力，才是企业发展之道，才能保住PM和RD的饭碗。

② 平衡需求方，降低开发成本

一个需求，深挖之后，有多种实现的路径，不一定都需要从第一行代码开始写。所谓“降低开发成本”，就是需要寻找一些开源的，可替代的解决方案，或者是通用化的模块和组件，以最小的投入，快速解决业务方的需求，实现价值。

③ 被需求牵着鼻子走的时候，永远做不好产品经理

作为产品经理，你的首要任务是理解客户和用户的需求，并根据这些需求来开发出有价值的产品。然而，如果你完全被需求所束缚，没有主动思考和创新，那么确实很难成为一名出色的产品经理。         

所以，在这里，我需要再次提醒自己，并告诫伙伴们“独立思考”的重要性。作为产品经理，你需要主动思考如何解决问题，并不仅仅是根据别人提出的需求来执行。与团队合作，提出新的想法和解决方案，以创造更好的产品体验。

2、产品如何商业化

如果你有产品、有数据、有团队、还有客户。那么，你是否会考虑产品商业化，扛起KPI的大旗。不抗也得抗，不然团队就喝西北风去了。

将软件产品商业化是将其转化为盈利业务的过程。这个过程涉及多个方面，包括：定义商业模式、市场调研、产品定价、销售和营销策略、客户支持和售后服务、建立合作关系、监控和分析、持续创新等。

但是，我认为，最重要的是产研团队要有一个商业化的意识和心理准备。因为大家使用免费软件已经很久了，甚至成了习惯。考核产研团队的指标都是产品指标，性能指标，而非商业化目标。         

如果想要商业化，开启自给自足的模式，一定需要先转变思维。然后在商业模式，产品售卖等方面落地。

3、资源永远是有限的

作为产品经理，不能被业务方牵着走，同时资源的确是有限的，需求总是多于资源。做好PM，需要协调多方，调配资源。要求我们学会管理优先级。将有限的资源投入到最重要和最有价值的功能上，确保产品在有限资源下能够取得最大的效益。

同时，作为PMP项目管理的学习者和践行者，也推荐PMer学习项目管理和敏捷开发方法，能够更好地应对变化和调整需求、持续交付、反馈和优化，有助于更高效地利用有限资源。

共勉！