1.3 一瓶可乐的幕后旅程：新零售供应链背后都做了什么？

本文是我正在编写的电子书/知识库《新零售供应链ERP实战：从业务流程与产品设计》的第一章内容。该电子书/知识库目前正在紧锣密鼓地更新中，目前大概完成了20%的内容，所以暂未对外开放。

从跨境供应链领域转到新零售供应链领域之后，我才发现自己是“小巫见大巫”开了眼了。与之前负责的跨境供应链业务相比，新零售供应链的业务复杂度、产品架构和功能设计的难度都远胜于前者。

我自己刚开始接触这块的时候，到处找资料，发现能参考的东西也不是很多。要么是太偏理论，要么是只讲了某一个小模块，凑不成一张完整的图。

所以我就想着，结合之前输出海外仓WMS相关的电子书/知识的经验，干脆自己动手来写一份完整的。把我这几年踩过的坑、总结出来的方法都记下来。一方面是给自己做个沉淀，另一方面也希望能帮到一些正在做类似事情的朋友，少走点弯路。

这本书/知识库的核心内容依然是会考虑设置付费阅读，而一些基础的科普内容、比较有亮点和精彩的部分内容则会免费发在公众号上。等后续更新到了50%以上的进度之后，就会考虑正式推出，让大家享受一波早鸟价的优惠。

前两篇，我们一直站在前台看新零售。第一篇从消费者视角出发，看零售业从人找货到货找人的演变。第二篇从业态视角出发，拆解了六种业态的商业模式差异——五种“原生新零售”。加一种“传统零售的数字化升级”。

但如果你仔细想想，会发现我们漏掉了一个关键问题：这些快和准，到底是怎么做到的？

为什么叮咚买菜能做到 29 分钟送达？
为什么盒马的海鲜总是新鲜的？
为什么社区团购能把鸡蛋卖到 9 毛钱一个？

答案藏在后台——那条你看不见的供应链。这一篇，我想带你走进后台，看看你点的那瓶可乐，在到你手上之前，到底经历了什么。

一、供应链是什么？一个被严重低估的“幕后英雄”。

很多人对供应链的印象停留在“仓库、物流、搬箱子”这些画面上，听起来很土，远不如用户增长、产品设计那么性感。但实际上，新零售的竞争，表面上是“谁送得更快”，本质上是“谁的供应链更聪明”。

你感受到的半小时到家，背后是一场精密的接力赛：有人在预测明天这个小区会买多少瓶可乐，有人在跟供应商谈价格和交期，有人在仓库里把可乐摆到正确的货架上，有人在决定这瓶可乐从哪个仓发、走哪条路，有人骑着电动车穿梭在大街小巷完成最后一公里配送，还有人在算清楚这瓶可乐各方分别赚了多少钱。

这条链上的任何一个环节出了问题，你的体验就会崩塌。

供应链，简单说就是把“对的货”，在“对的时间”，送到“对的地方”，还要“花最少的钱”。

这四个对听起来简单，但要同时做到，极其困难。传统零售可以慢慢来，反正顾客也不着急；但新零售是即时响应，半小时的承诺逼着你把每个环节都做到极致。能把这四个对做好的企业，就掌握了新零售的核心竞争力。

二、一瓶可乐的幕后旅程：六大环节拆解

现在，让我们跟着一瓶可乐，走一遍它从工厂到你手上的完整旅程。这个旅程分为六个环节：预测、采购、仓储、库存、履约、结算。每个环节都有传统做法和新零售做法的对比，理解了这些对比，你就理解了新零售供应链新在哪里。

第一站：预测 —— “明天会卖多少瓶？”

预测就像妈妈做饭之前要先想一想“今天谁回来吃饭、做几个人的量”。

在传统零售时代，这个问题的答案基本靠拍脑袋——店长凭经验估一个数，多了就压库存，少了就断货，反正顾客也没那么着急，断货了大不了明天再来。但在新零售时代，断货是致命的。用户在 APP 上下单，如果显示有货但实际没货，就会被取消订单、被投诉、被打差评，更可怕的是用户下次就不来了。

所以新零售的预测必须精准到“每个仓、每个 SKU、每一天”。

怎么做到？靠数据和算法。系统会综合考虑历史销量（去年同期卖了多少、上周卖了多少）、天气因素（下雨天外卖订单会暴增）、节假日效应（春节前是囤货高峰）、促销活动（明天可乐打折销量会涨多少）、周边竞争情况（隔壁开了新店会分走多少客流）等等，然后自动算出：明天这个前置仓需要补 100 瓶可乐。

这就是新零售供应链的第一个新：从靠经验猜变成靠数据算。

第二站：采购 —— “货从哪来？怎么拿到最好的价格？”

预测完了，知道需要多少货了，下一步就是采购——把货买回来。

传统采购的画面大家都熟悉。采购员打电话给供应商说：“老王，给我发 100 箱可乐”，供应商说：“好，3 天后到”，3 天后货到了仓库点数验货入库。

这个过程有几个问题：信息不透明（采购员怎么知道老王的价格是不是最优的？有没有其他供应商更便宜？）、响应太慢（从下单到到货要 3 天，突然断货了怎么办？）、协同太弱（供应商不知道你的销售计划，你也不知道供应商的库存和产能）。

新零售的采购强调快和“协同”。供应商协同系统（SRM）可以把多个供应商拉到一个平台上竞价，价格透明；“小单快反”。的模式不一次性下大单，而是首单小批量加后续快速返单，卖得好再追加，卖不好就止损；供应商协同让供应商能实时看到你的销售数据和库存水位，主动备货、主动补货。

这就是新零售供应链的第二个新：从买卖博弈变成供需协同。

第三站：仓储 —— “货放在哪？怎么找得到？”

货买回来了，下一步是入库——把货放到仓库里。

但新零售的“仓库”。和你印象中的大仓库很不一样。传统零售通常只有一种仓：城市大仓（RDC），所有货先运到这里再分发到各个门店。但新零售的仓储网络要复杂得多，通常包括中央仓（城市郊区，大批量存储，覆盖整个城市或区域）、城市仓（城市中心，中转分拣，覆盖几个区）、前置仓（社区周边，快速履约，覆盖 1。5-3 公里）、门店仓（门店后区，线上订单履约，覆盖 3 公里）这几层。

货放在离消费者越近的地方，送得就越快，但成本也越高。所以新零售的仓储核心问题是：什么货应该放在哪一级仓？高频刚需的商品（可乐、牛奶、卫生纸）要放前置仓，保证半小时达；长尾低频的商品（进口红酒、小众零食）放城市仓，次日达也能接受；大件重货（大米、饮用水）可能直接从供应商发货。

这就是新零售供应链的第三个新：从一个大仓管全城变成分布式仓储网络。

第四站：库存 —— “还剩多少？会不会卖超？”。

库存管理听起来简单——不就是数一数还有多少货吗？

但在新零售场景下，这件事变得很复杂，因为一份库存要同时卖给很多渠道。想象一下：你在盒马门店的货架上看到还有 3 瓶可乐，与此同时有人在盒马 APP 上也看到这 3 瓶可乐正准备下单，还有人在饿了么上搜到盒马也想买这 3 瓶可乐。如果系统不够快，三个人可能同时下单，但只有 3 瓶货，这就叫超卖。传统零售没有这个问题——货架上有多少就卖多少，卖完拉倒。

新零售往往会考虑去做全渠道一盘货：物理上这 3 瓶可乐就放在门店里，逻辑上它们同时在 APP、小程序、外卖平台上“可售”，任何一个渠道卖掉 1 瓶，其他渠道的库存必须及时同步扣减。这个看似简单的需求，背后是极其复杂的分布式系统设计。

这就是新零售供应链的第四个新：从渠道库存割裂变成全渠道一盘货。

第五站：履约 —— “怎么又快又准送到你手上？”

库存有了，用户下单了，下一步就是履约——把货送到用户手上。

这是整个供应链里最考验“临场反应”的环节，因为每一单都是实时的、动态的：用户下单了系统要立刻决定从哪个仓或门店发货，仓库或门店收到指令要立刻拣货打包，骑手要立刻接单取货配送。整个过程必须在半小时内完成，容不得半点差错。

新零售的履约有几个核心能力。首先是智能订单路由：用户下单后系统要在极短的时间内决定这单从哪里发，考虑哪个仓或门店离用户最近、有没有货、拣货能力还有没有余量、骑手运力够不够，有时候最近的仓没货系统会自动切换到稍远但有货的仓。其次是拣货路径优化：仓库里几千个 SKU，拣货员不能满场乱跑，系统会规划最优路径，先拣 A 区的饮料再拣 B 区的零食最后拣 C 区的冻品（冻品要最后拣避免化掉）。最后是运力调度：这单派给谁、怎么让骑手顺路多送几单、高峰期运力不够怎么办。

这就是新零售供应链的第五个新：从人工调度变成算法驱动的实时调度。

第六站：结算 —— “钱怎么分？谁赚了多少？”

可乐送到了，用户付款了。但对于企业来说，这笔交易还没结束，因为要算清楚这瓶可乐到底赚了多少钱。

这个问题在传统零售时代很简单：进价 2 块卖价 3 块，毛利 1 块。但在新零售时代，成本结构复杂得多：商品成本（进价）、仓储成本（这瓶可乐在仓库里占了多少空间存了多久）、拣货成本（拣货员花了多少时间）、包装成本（用了多少包装材料）、配送成本（骑手配送费）、平台扣点（如果是从美团饿了么来的订单要给平台佣金）、促销补贴（这瓶可乐是不是打折卖的补贴了多少）。如果算不清楚这些，企业就不知道自己到底是赚钱还是亏钱。

更复杂的是涉及多方的场景：一盘货模式下货是代理商的、订单是品牌商带来的、发货是仓库做的、配送是第三方物流做的，这笔钱怎么分？社区团购模式下团长带来了订单，他该拿多少佣金？新零售的结算系统必须能够自动化、精细化地计算每一单的真实利润，并且自动分账给各个参与方。

这就是新零售供应链的第六个新：从粗放核算变成单单利润可见。

三、新零售供应链的本质：两个关键转变

讲完了六大环节，让我们抽离出来，看看新零售供应链和传统供应链的本质差异是什么。我总结为两个关键转变。

第一个转变：从链到网。

传统供应链是一条线性的链：工厂 → 大仓 → 门店 → 消费者，信息从下往上传（门店报给总部），货从上往下走（总部发给门店），中间隔着好几层，反应很慢。新零售供应链是一张网状的网：消费者的需求数据可以直接传到工厂（C2M 反向定制），货可以从任何一个节点发出（门店、前置仓、城市仓、甚至供应商直发），所有节点的数据实时互通。

链是串联，网是并联，并联的效率远高于串联。