2021 年到现在，我做了 6 家顾问，在其中三家带业务带项目带团队，三家是纯粹的外部咨询。多数时候同时接两家顾问，不过今年只在有知有行顾问。
关于空降，我有不少失败的合作，也有和有知有行成功的合作。对照着我的案例，说说公司对空降高 P 几种错误的预期和正确的预期。
1、公司业务停滞，预期空降高 P 打开局面
必死。
原因很简单，机遇来自于市场洞察，而空降高 P 大概率对这个垂直赛道与产品生态并不了解。
大多数空降高 P 会把过去的成功经验带过来，带你妹，有可能过去的赛道和现在的赛道是两回事，也有可能过去成功时的时间窗口，现在已经严丝合缝地关闭了。
我随口说一个比例，不严谨。比如说，70% 的空降高 P 会盲目复制过去的成功，你的成功可以复制但不能粘贴……
30% 的空降高 P 知道南橘北枳的道理，然而知易行难，理解新赛道与新生态，以我的经验，一年打底，也就是一年后才能有一些深入的市场洞察。可是一年半看不到闪亮的业绩，这哥们大概就被干掉了呀。
以及 “深度的洞察” 未必能关联上大机会，大战役，但一年后老板的耐心已经磨损到了薄薄一层，无法容忍高度不确定性的价值投资与价值演变。与其信你，不如干掉你，再找另一个（痴心妄想）一年做出花来的高 P。
2、老板画了一张大饼，内部没人敢接，预期空降高 P 为老板圆梦
必死。
内部没人敢接，老板会觉得 “你们不行”，事实大概率是 “老板不懂”。
但凡是懂行的人，都不会接这个饼，谁接谁死，就跟死刑通知书似的。
那么谁会接这个饼呢？跨赛道而来的空降高 P 无知无畏，带着 “老子过去赢过” 的豪气，觉得我的成功可以复制。
但不能粘贴。
3、老板有一个具体的目标，在对口的公司里定向挖一个高 P
这种情况合理，但罕见。
因为老板有一个具体的，可行性良好的目标，还知道去哪里挖什么样的人，这样的老板已经很稀有了好吗？
我举个例子，某千万级日活的产品，业务停滞但稳健，希望提升产品团队素质，也希望提高产品一号位在老板眼中的风评，就去字节挖了一个等同于 P9 的高 P 过来（我的好朋友）。这哥们不负所托，把字节先进的产品管理体制带了过来，到现在做了两三年的一号位，位置很稳。
另一款千万级月活的产品，2019-2020 年急于引入算法驱动，挖了好几个算法主管过来赛马，很快来自阿里的算法主管脱颖而出，后面几年的数据与营收增长大部分来自于算法增长引擎。（这个例子不是产品但逻辑相通）
再往前推，王兴当年找张川管理美团，也是看中了张川的大型商业团队管理能力。直到抖音打到家门口，才把张川换下来，换了进攻性更强的人与抖音对垒。
4、老板是某方面的专家，预期和产品专家碰撞出新的灵感
到目前为止，似乎只有孟岩和我这一例。
老板有高明的行业洞察，再找一位优秀的产品专家，交换各自的经验，碰撞产生新的灵感，这个概率就跟中彩票一样不可思议。
首先，老板有高明的行业洞察，以我所见，已属稀有。更常见的情况是时代红利+强执行力起飞，随后沉溺于管理与画饼，疏离业务，疏离用户，则必然失去洞察力。
其次，老板相信产品的力量，愿意让渡一部分权力，与产品专家合力去挖掘新的机遇，概率低到不可思议。更常见的情况是老板瞎几把指挥，产品专家一脸苦相地接着，接不住就摔门走人。
最后，产品专家值得老板信任，不盲目复制过去的成功，快速增强对新赛道新生态的认知，因地制宜而不是因循守旧，这样的人也很稀有。
所以孟岩和我的组合，概率就跟中彩票一样不可思议。
虽然受限于投资理财赛道，没太大的产品发挥空间，最终做不出什么了不起的产品来，但这是我唯一可以创造用户价值的合作。别的合作只能创造一点工资收入——不不不，我已经 48 岁了，时间成本非常昂贵。如果没有满意的用户价值，即便是 3 天收入 5 万，不不不，我宁肯在家玩 3 天游戏。
恰好有知有行拿到了基金销售牌照（五年来证监会下发的唯一一张），今年想看看孟岩和我的组合能玩出什么新花样来，不提前设定一个很高的目标但兴致勃勃。
5、总结
对于空降高 P 来说，选赛道，选项目都不如选老板。跟老板是否合得来，决定了你是每年被活祭的那个人牲，还是在这里有所作为。
换个角度看，一家公司的天花板，就是老板自己的认知与能力上限。
内容来自“用思考交换思考”的 PM 思辨社区「犬校」。©2017-2025
