最近联系了几个老朋友，早在十几年前，他们就是资深 ERP 顾问，但是如今，都过得一言难尽。
比如，一位朋友已近 50 岁，还在出差做外包项目，天天熬夜加班，一身的病。
另一位朋友待业好几年，现在接了个远程运维的兼职，勉强混个温饱。
还有一位朋友在甲方做 IT 运维，也就图个安稳，不敢指望有什么发展。
实际上，十几年前，我也是所谓的 Oracle ERP 原厂顾问，但是，在 Oracle（中国）如日中天的时候，我却毅然选择离职，去了一家 SaaS 创业公司重新开始。
实事求是的说，从欧美外企到创业公司，舒适度和福利都差距很大。但是，我从来没有后悔过当初的决定。
为什么呢？
因为在我看来，大部分 ERP 顾问都注定了悲剧的职业生涯。
首先，ERP 顾问名义上是技术活，实际上是体力活。
虽然有“顾问”两个字，但如今有几个用户会真正把我们当“顾问”呢？
在用户眼里，99% 的“ERP 顾问”都是“需求实现机器”，而且还是“我要什么，你就做什么”的那种，毫无成就感可言。
而且，由于这几年价格战越打越惨烈，项目人天严重压缩，ERP 顾问成为了加班最严重的一批人，再叠加长期出差等因素，老顾问越来越熬不住，“ERP 顾问” 成为了一门青春饭。
第二，ERP 顾问本质上是一个“追求 60 分”的岗位。
10 年前，我所在的 SaaS 公司招聘产品经理，有很多 ERP 顾问来应聘，包括 IBM 等知名公司的顾问。
但是没有一个能通过面试，面试官的评价普遍是：只知其然，不知其所以然。
说白了，就是这些 ERP 顾问往往对ERP功能很熟悉，但是不知道为什么功能要这么设计。对业务也很熟悉，但是只知道流程如何运行，不知道为什么要这么运行。
造成这一问题的原因很简单：所谓的 ERP 项目，本质上是按合同交付。ERP 公司对顾问的核心要求是：用“最低成本”满足客户需求。
而这一要求导致的直接结果就是：60 分原则。
即只要客户认可某个简单的解决方案，ERP 顾问根本不会考虑这个方案到底能给企业带来多大价值——“成本第一”压倒了“价值第一”。
其结果就是：ERP 顾问对业务、对产品的理解往往都停留在表面。所谓的经验丰富，只不过是“见多识广”，但毫无深度可言。
最后，ERP 的核心是“业财一体化”，这就决定了它是一个偏后端管理的软件。
但是， 软化行业的大趋势，是往前端业务走、往赋能一线走，这就大大限制了 ERP 顾问的转型空间。
这也是为什么很多 ERP 顾问只能把 IT 运维作为退路的核心原因。
那 ERP 顾问是不是就是一条死路呢？
那肯定不是。
曾经，我所在的 SaaS 公司从阿里巴巴挖了一个产品经理来负责新产品，小伙子非常优秀，但可惜没有成熟软件的经验，面对复杂的企业业务，理解起来相当困难。
而对大企业业务的熟悉，对成熟软件的熟悉，是 ERP 顾问的核心优势。
从我自己的经验来看，由于企业经营存在很大的通用性，ERP 顾问哪怕跨行业求职，仍然有巨大的优势。
但是，要发挥这一优势，关键是 ERP 顾问要主动提高对自己的要求。
不能再满足于“用户接受就行”，而是要反复问几个问题：
1、项目的目标是什么？用户的业务痛点是什么？
2、要实现目标，在战略层、策略层和执行层，要做哪些改进？
3、为了支撑这些改进，在业务流程、管理制度和系统设计等方面，需要做哪些设计？
4、要实现方案的落地，存在哪些困难？
5、要克服这些困难，关键的策略是什么？
说白了，ERP 顾问要学会像产品经理一样思考：我们最大的价值，不是交付一套勉强可用的系统，而是真正为企业创造价值。
只要做到了这一点，ERP 顾问仍然拥有光明的前途。
