这3个案例,我悟出了供应链降本的3层境界

     分类 [产品经理]
2024/11/9 23:43:04 浏览量  539 喜欢  71
导读:都是降本,为什么效果千差万别?

这3个案例,我悟出了供应链降本的3层境界

在增长越来越难,利润越来越低的今天,降本增效无疑成了各大公司最常见的口号,在和周围的朋友交流中,我发现从23年开始,几乎所有的公司都有一条降本的战略目标。八仙过海各显神通,虽然各公司的口号一样,但不同的降本动作带来的效果却千差万别,要想了解这千差万别背后的逻辑,先给大家分享3个真实的案例。

01  案例一:强行压价,两败俱伤

2017年,由于苹果公司订单量同比下滑30%,iPhone销量连续三季度下滑,为了挽救危局,苹果公司试图通过压榨供应商来获取更高的利润率,要求台湾的下游零部件供应商采购降价20%左右,这种做法直接导致大部分供应商的毛利率低于预期,遭到了供应商们的集体反对,许多供应商表示如果没有合理利润将不再接受苹果订单,尤其是富士康集团,约有50%的营收来源于苹果公司,此举无疑对富士康的营收带来沉重的打击,让双方的关系趋于紧张,这种紧张关系不仅影响了下游供应商的利润,最终也因为不好的社会影响,导致苹果的股价下跌。

02  案例二:精诚协同,和合共赢

2013年前后,京东与海尔在供应链上展开了更加深入的合作,一改从前的传统采销模式,通过供应链协同,让供应链的效率提升了50%以上,海尔也成了当时京东大家电业务最重要的营收伙伴,占据了20%以上的营收额。

在协同之前,京东把海尔当做一个普通的大家电供应商,将采购订单下发给海尔,由海尔送货到京东的仓库,然后再上架到京东商城向用户销售,由于采购周期长,极大的影响了库存周转,同时大家电高额的物流成本也一直居高不下。为了解决这一难题,高层之间达成战略合作,开启协同仓模式,双方将系统打通,京东向海尔下采购订单以后,实物仍然存放在海尔仓库,只是将库存数据回传京东平台进行销售,当用户下单以后,京东将订单推送给海尔,从海尔的仓库直接发货给用户,如此一来,不仅省掉了大笔的采购物流运输费用,库存周转效率问题也得到了很好的解决。

03  案例三:改变工艺,成就非凡

智能手环作为一种可穿戴智能设备,如今已经广为人知,而且价格便宜、功能强大。但在2015年以前,市场上的手环却是以进口为主,价格要1000多元,续航最多不超过30天,价格和性能都远不及现在的国产手环。

为了改变这种局面,在2015年前后,生产智能手环的安徽华米科技通过重塑手环的生产工艺和制造流程,最终研发出续航能达到45天,售价只有76元的国产手环,一举在智能手环领域站稳了脚跟。

为了降低成本,华米在研发第一个版本时,就去掉了显示屏,因为只要使用显示屏,产品的价格就不可能低于100元。这格外考验制造能力,既要保证质量,又要保证利润,那就必须在制造工艺上达到极致。不仅如此,还需要在全球配置供应链,尽可能砍掉所有中间渠道。华米四处出动,在深圳完成供应链配送中心,并在天津找到三星、摩托罗拉手机以前的工厂,这些工厂尤其擅长的就是开展大批量、超精密的装配工作。与此同时,华米还将设计理念灌输到每个工厂,使这些供应商都能够清楚地了解提升质量的方法。

最终,依靠精湛的供应链管理能力,华米一炮打响,在产品越来越丰富的穿戴式智能手环领域,成为重要的自主品牌商。

04 供应链降本的3层境界

以上3个案例都是企业为了做供应链降本而采取的努力,出发点都是好的,但在案例一中,名震全球的苹果公司因为强行压采购价导致供应商反弹,最终自食其果,两败俱伤;在案例二中,京东和海尔通过资源互补,都获得不错的收益;案例三中,华米科技通过供应链改革,一举打破了手环市场被国外企业垄断的格局,收益最大。

思考30秒,都是降本的动作,为什么会有这么大的差异呢?

下面我们详细分析一下三家公司的成败得失:

案例一中,苹果公司采取的是和供应商博弈的方式,把自己的利润转嫁给供应商来承担,供应商的利润空间本来就很薄了,强行压价,只能逼走供应商,或者得到更劣质的产品质量,结果自然不会太好;

案例二中,京东和海尔采取的是合作的方式,由于双方供应链的成本主要集中在物流履约费用上,通过双方的协同,优化了供应链的履约流程,有效的降低了双方的履约费用,双方都受益,结果自然会很好;

案例三中,华米科技另辟蹊径,直接从源头上改变了智能手环的工艺设计,对产品结构进行重塑,供应链的成本结构发生了质的变化,降本效果是最好的。试想一下,如果华米还是沿用其它厂商的生产方式做手环,就算通过降低采购价和优化供应链流程,最多只能和其它商家的产品成本持平,还没有品牌加持,想在手环市场上占据一席之地,可谓难于上青天。

三个案例,正好对应了三种降本策略,也是三层不同的境界:

第一层:采购降本。这一层是最简单直接的降本,哪里成本高就从哪里入手,难度最小,见效最快。但采购成本可降的空间总是有限的,不可能降到供应商的成本价以下,并且降本是将成本转嫁给供应商了,此消彼长,供应商的利润降低了,带来的后果可能是产品质量的变差(以次充好)、采购周期的变长(发更慢的物流),从长期来看对企业并不利。

第二层:优化供应链流程。供应链是一条多方衔接的链条,从公司上下游衔接,到公司内部各组织部门的衔接,有诸多的环节,仔细分析就会发现很多环节存在浪费的地方,优化供应链流程就是为了打掉这些浪费,去掉中间无效的成本,让链条上的整体成本更低。这一层策略只是优化现有流程,没有改变已有的模式,所以难度系数相对不大,但可以多方受益,降本效果也是不错的。

第三层:重塑供应链结构。如果能够从工艺源头上对产品的结构或供应链模式进行重塑,用更低的物料成本设计出功能类似的产品,可以形成对现有市面上的产品的降维打击,这无疑是最好的降本策略,但要重塑现有的供应链结构,难度无疑是很高的,市面上那么多优秀的公司和工程师,凭什么就轮到你来颠覆?但就因为难,一旦成功,效果才会更加显著。

这3个案例,我悟出了供应链降本的3层境界

▲供应链降本的3层境界

05 3种策略优劣分析

供应链降本的三种策略里,采购降本是下策,优化供应链环节是中策,重塑供应链结构是上策。但在实际工作中,上中下策往往是穿插使用的,我们不能够只用中下策而忽视上策,更不能忽视下策而一味的追求中上策。

采购降本虽然不好,但可解燃眉之急,只要把成本控制在一个双方都能接受的范围内,以量换价,和供应商建立更加紧密的合作,也是一种良策;重塑供应链结构虽然效果显著,但会动到根基,牵一发而带全身,需要天时地利人和,否则失败风险也很高,不到万不得已也要慎用;而优化供应链流程是机会点最多、可行性高的,且能多方受益,长期持续下来,效果也会很显著,往往是日常工作中用的最多的策略。

3种策略优劣及适用场景对照如下表所示:

这3个案例,我悟出了供应链降本的3层境界

▲3种降本策略优劣分析

06 结语

降本增效是企业的长久之计,也是企业从增量市场转向存量市场的必经之路。千里之行始于足下,无论使用哪种策略,只要找到适合当下的,开始行动起来,就已经成功了50%了。相信无论是供应链同行,还是我们B端产品经理,要是领悟了3类降本策略,就可以在日常工作中寻找最适合当下的降本方法,让降本收益最大化,加油! 

END

 

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